Mesa redonda con contratistas mineros: “El problema del mandante con el contratista es de confianza”

Entrevista P

El diagnóstico es claro. Para que la construcción de un proyecto minero sea eficiente, se ajuste a los plazos y presupuestos, la relación entre quien contrata y quien construye debe ser mucho más estrecha. El cómo se mejora la productividad en la obra, debería ser una responsabilidad compartida. Ejecutivos de las principales constructoras que prestan servicios en minería, se reunieron con Revista Construcción Minera para profundizar el tema y analizar esta situación en el particular contexto que vive la industria.

Alejandro Pavez V.
Periodista Revista BiT.

Este escenario es conocido. Si se quiere apostar por optimizar la competitividad dentro de una operación minera, el mejoramiento de la productividad figura como una obligación. La industria lo sabe y su vocación está dirigida a generar estrategias que se hagan cargo de este problema. Ese es el camino. Sin embargo, hay muchos temas por resolver. Entre los que destacan, la relación del mandante minero con su contratista.

La situación del sector, marcada por las fluctuaciones del precio del cobre, las materias primas, el capital humano, la incertidumbre de los permisos ambientales y la estabilidad política, ha disminuido o estancado el levantamiento de nuevos proyectos mineros. Si bien, se estima que el paulatinamente el mercado se irá reactivando, urge una reinvención. Es por ello que hoy se habla más de expansiones o transformaciones, que de nuevos proyectos. Por lo menos ese es el caso Codelco, hoy por hoy, el gran mandante del sector.

Entonces, ¿cómo deben responder los contratistas a esta situación? La respuesta es unánime. Hay que apuntar hacia el mejoramiento de la calidad, la eficiencia y la seguridad. Bien conjugados, estos elementos colaborarían en fortalecer la productividad. Esto, claro está, en un contexto ideal. Y es que, la realidad indica que un proyecto presenta una serie de controversias que atentan con su desarrollo. ¿Las responsabilidades? Depende del lado en que se mire. Por una parte, el mandante dirá que los contratistas deben mejorar sus índices productivos y estar a la altura de los desafíos, mejorando sus horas efectivas y productivas de construcción y montaje. Por otra, las empresas constructoras solicitarán al mandante mayor flexibilidad en ciertos criterios que, a su juicio, atentarían contra la eficiencia de una obra.

Más allá de los diagnósticos que, a todas luces, parecen estar claros, la pregunta es cómo hacer dialogar a ambas partes. Para que la construcción de un proyecto minero sea eficiente, se ajuste a los plazos y presupuestos, la relación entre quien contrata y quien construye debe ser estrecha. Sin embargo, en la práctica, parece no ser así. La clave estaría en la confianza.

Para conocer esta situación, reflexionar y abarcar una de sus principales aristas, Revista Construcción Minera convidó a las empresas contratistas más destacadas de la industria. A la cita asistieron, Eduardo Guzmán, gerente general de Vial y Vives-DSD; Francisco Arriagada, gerente general corporativo de Más Errázuriz Ingeniería y Construcciones; Cristián Brinck,  gerente general Ingeniería y Construcción  de Sigdo Koppers S.A.; Rodrigo González, gerente general de Constructora Gardilcic y Manuel José Navarro, Presidente del Comité Editorial de Revista Construcción Minera. “Debemos aceptar que, al menos, hay culpas compartidas”, apuntan de entrada.

En términos generales, ¿cuál es la evaluación que hacen del estado actual del sector? ¿Cuáles serían, a su juicio, las principales causas o antecedentes que dan cuenta de esta situación?

Cristián Brinck (CB): Sin duda, coincidimos en que ha habido una disminución de los proyectos de inversión minero; no de todos, pero de muchos. Y algunos de ellos están desplazados en el tiempo.

Francisco Arriagada (FA): Hay una mezcla de cosas. Efectivamente hay una caída de precio de las materias primas, pero también hay incertidumbre en la certeza de algunos permisos ambientales. Hay ruido político, muchas cosas que perjudican. Pero en los términos que estamos hablando, las crisis hacen bien, porque uno se tiene que cuestionar si efectivamente está haciendo las cosas con mayor eficiencia.  Particularmente, creo que la alta demanda por mano de obra minera en la construcción en 2013, le hizo mal a la industria. La  mano de obra se encareció, sin establecer relación directa con una mayor productividad. Ahora bien, es cierto que hay trabas muy fuertes de los mismos clientes y que van en contra de la productividad. Ahí hay un problema que no sé cómo abordarlo, porque diagnósticos hay miles, pero al profundizar y solucionar los problemas, siempre topamos.

Eduardo Guzmán (EG): Respecto de los costos, también coincidimos que, cuando hubo exceso de proyectos, subió fuertemente la mano de obra y eso no se ha adecuado a las nuevas condiciones del mercado. Por ejemplo, en cuanto a las pretensiones laborales, los sindicatos se han mantenido en los mismos niveles de peticiones. No podemos mantenernos en los mismos regímenes de antes. Aun cuando, de alguna manera, hay cambios que se asumieron que no van a volver atrás, como las jornadas de trabajo que ya se han, prácticamente, institucionalizado y  que están perjudicando, de igual forma, el interés del inversionista.

¿Cómo creemos nosotros que se van a afectar los proyectos? Eso hay que preguntárselo a los mandantes. No tenemos mucha claridad de cuán difícil está para ellos resolver los problemas ambientales, las nuevas exigencias que están apareciendo. Lo  que es claro es que por ahí hay harto que trabajar por parte de ellos.

¿De quién es la responsabilidad?

CB: Nosotros participamos en algunas mesas del Consejo Minero, donde se pretendía mejorar la productividad. La conclusión que saqué, es que las dos partes piensan que la responsabilidad está del otro lado. Esa postura ha sido transversal y nosotros, creo, tenemos argumentos de sobra para demostrar que, al menos, la responsabilidad es compartida.

FA: Son realidades distintas, si tomamos a Codelco como modelo, que es el mandante más gravitante en el país, porque la inversión, más allá del precio del cobre, va a tener que materializarse de todas formas. Por lo tanto va a ser un actor relevante. En Rancagua, la Cámara Chilena de la Construcción, con las empresas contratistas que están en El Teniente, lanzamos una mesa de trabajo donde abordamos estos temas con la gerencia general de la división y los gerentes generales de las empresas de obras. Nos comprometimos, en un plazo de seis meses, proponer medidas concretas, para mejorar la productividad, ya sea en nuestro lado como en el de ellos. Ese es un paso importante.

¿Qué puntos se deberían tratar?

FA: Sin filosofar mucho, reflexionamos, por ejemplo, respecto de si de las 9,6 horas, en un turno 10×5, no se trabaja más de 5,5. Entonces, por qué no poner como meta, trabajar una hora más, que es un 20%, lo que sería una meta concreta, medible.

CB: Hay otro factor muy importante que tiene que ver con el cómo medimos la eficiencia. Siempre nos hemos comparado con las cifras que entrega la bibliografía relacionada con el desarrollo de las refinerías en la zona del golfo en EE.UU. Hay datos precisos en todas las especialidades. Hace muchos años que estamos viendo esta historia y entendimos, en su minuto, tras los análisis y la comparación con nuestra eficiencia (Hora Hombre por unidad física producida), que los estadounidenses producían en la mitad del tiempo. Esto era mayor en las obras civiles y disminuía un poco hacia las especialidades de gran expertise, como la instrumentación, etc. El promedio era en torno a 1 de 2. Nosotros utilizamos el doble de horas. Estamos hablando de una estadística de suficiente tiempo atrás como para que todos estos factores que hemos mencionados, no hayan influido, entonces  siempre me surge la duda, hablamos de eficiencia, pero no definimos con precisión cómo se calcula. Por ejemplo en un proyecto te gastas un 10% de las HH que tú pagas en contratar gente, en el proceso de certificación e inducción. Hay que pagarles al menos un mes, en el que el trabajador no clava ni un clavo. Entonces, ¿estas horas están consideradas dentro del cálculo o no? Porque la cifra cambiaría dramáticamente y, así, hay varios factores que son importantes de considerar.

Entonces, ¿cómo se calcula?

CB: De la única manera de la que hay certeza,  de la mano de obra gastada, que son las HH pagadas por planilla. Si dividimos las HH pagadas por planilla por la unidad física producida, nos damos cuenta que la mitad, o algo parecido, es trabajo útil. Entonces lo primero que hay que hacer es ecualizar la forma de cálculo. Yo sospecho que las estadísticas norteamericanas, depuran ese asunto. Sacan a un lado las HH gastadas en estos procesos no productivos.  Ahí hay una diferencia potencial.

Por ejemplo, en una obra descubrimos que teníamos un PF (relación horas ganadas contra horas presupuestadas) de 1,5. Fuimos a averiguar escandalizados, porque lo que entendemos el negocio, sabemos que 1,1 de PF borra tu utilidad y gran parte de tu gasto general, por lo que 1,5 era una catástrofe. Resulta que la razón, nos explica el cliente, era una cantidad de obras que nosotros no teníamos considerada en el presupuesto y que era, en esas condiciones, era una obra adicional. Mientras el cliente no la vuelque, el PF es terrible porque tú las gastas pero no la comparas con la base.

¿Qué otros factores entrampan, a su juicio, el óptimo desarrollo de los proyectos?

EG: Hay una cosa que es bien importante. La creatividad de los grupos de seguridad ha llevado a que las exigencias traspasen todo lo razonable, lo lógico, lo prudente, lo adecuado. Esto no significa relajarnos y dejar de cumplir un estándar adecuado de seguridad, pero hay una infinidad de situaciones y exigencias que no van en esa línea, pero nadie se atreve a ponerle el cascabel al gato y decir que esto es un exceso y una responsabilidad de los mandantes. Ellos crean el ambiente de seguridad en torno a sus proyectos y, finalmente, son los que deberían actuar para que razonablemente se encuentren formas más adecuadas para trabajar.

Sin ir más lejos, en un proyecto reciente, se probaron condiciones de trabajo de seguridad que aplica un grupo de trabajadores en EE.UU. que han logrado demostrar eficiencia en su trabajo y medidas razonables bien estudiadas, que permiten cambiar esas exigencias exageradas que existen aquí y demostrar, en algunos aspectos, que se podían ejecutar partidas eficientes y seguras. El objetivo es pensar en soluciones que incidan en las actividades en forma más lógica, más adecuada y no vayamos ciegamente cumpliendo o exigiendo cumplir medidas que no aportan mucho. Insisto, sin dejar botada la seguridad. Por ejemplo, entre la ley y las exigencias de los mandantes, está la imposibilidad de que una persona haga más de una función al mismo tiempo. Un operador de un equipo está restringido, en muchas de estas faenas, para operar otros equipos, aun cuando su capacidad se lo permita.

¿El mandante lo exige así?

CB: Puede haber consideraciones, pero en nuestras obras no mineras, el supervisor de la cuadrilla de montaje, dirige la grúa; en la minería no se puede. Ni el supervisor, ni el capataz, pueden trabajar. Entonces, cómo enseñan, si no es mostrando el cómo se hace el trabajo. Pero está prohibido y si pasa alguien y lo ve, lo sancionan.

FA: Ese es un tema muy importante. En un minuto de confianza le dije a un gerente de división que eliminara todas las inspecciones. Y es que ¿a qué responde la inspección hoy? Hay un perno malo, lo paga la constructora. Hay sobre excavación, lo paga la constructora. Hay un accidente grave, las consecuencias son para la constructora. Entonces qué te aporta la inspección. Nosotros creemos que éstas, salvo contadas excepciones, aportan cero. Es más, son uno de los factores antiproductividad.

¿A qué respondería esta situación?

Rodrigo González (RG): La mayoría de los contratos nuestros son en faenas en operación y productoras de minerales. En particular en minería subterránea, convivimos con la producción, con la prospección, la mantención, etc. y con todos los otros clientes y proveedores involucrados, los que no son pocos. Estructuralmente operamos en los espacios y accesos que nos entrega el cliente, operamos con los horarios del cliente. Almorzamos en los horarios que tenemos disponibles, en algunos casos  después de la colación del cliente, en sus casinos. Nos movilizamos en los buses del cliente. Todo da un efecto de tiempos restringidos afectando los horarios, eso en el caso de la alimentación nos descuenta más de 30 minutos en cada ciclo. Y, dependiendo de dónde esté, ir a almorzar  toma  1 o 2 horas, para que un trabajador vuelva a tomar la herramienta; las llegadas tardías y salidas tempranas  de la movilización también nos descuentas tiempos efectivos. Estos temas están instalados y son parte del uso de nuestros recursos, ahí tenemos dos variables que van directo a la productividad o improductividad.

Una de las funciones principales de las  inspecciones contratadas por los clientes es la coordinación en terreno, la entrega de la ingeniería, verificar como se está ejecutando la faena, la solución a temas contractuales y operativos,  hay casos en que principalmente registran fotográficamente las condiciones de bajo estándar o revisan las cubicaciones, escapando a su acción contributiva y  real mirando la productividad y  la observancia de la ejecución correcta.

Por el lado de la prevención de riesgos, hay una atención y dedicación, que es necesaria, y si tiene una gran ocupación en el tiempo de todos. Todos sabemos lo que nos cuesta un accidente, pero hoy además estamos comprendiendo lo que nos cuesta el accidente del otro. Si hay un accidente en otra división, nos toca reflexionar  una hora, dos horas, o el turno completo por un accidente grave.  Estamos bajo normas muy estrictas en cuanto a la prevención de riesgos, y debemos emplear el mismo esfuerzo ahora en aplicarnos con la misma intensidad en temas que corren en paralelo, como la productividad, la capacitación. Entonces nuestras empresas y el cliente tienen que ponerse a resolver este tema.

FA: En una de nuestras obras, trajimos un instructor sueco, porque se supone que todas las obras subterráneas tienen como modelo a quienes hayan diseñado los equipos. Él analizó las diversas posturas y concluyó que, cuando el operador trabaja, lo hace dentro de los estándares esperados. En el fondo indicó: “déjenlo trabajar”.  En Suecia el operador se come su colación en el equipo, choquea 10 a 15 minutos. Acá eso es impensable. Siempre estamos poniendo trabas. Yo creo que hay que trabajar, particularmente en las divisiones, abordarlo de una vez por todas soluciones, porque no se a cuántas reuniones de productividad hemos asistido y el diagnóstico está más que claro.

Entrevista 1

PLANIFICACIÓN

Si el diagnóstico y los principales factores que afectan la productividad en la construcción de los proyectos ya están identificados, ¿qué queda por hacer?

CB: El Factor más importante en la pérdida de eficiencia  está en los contratos. Ahí hay que actuar. La madre de la ineficiencia es la planificación y la madre de la panificación es la programación. Para poder tener una planificación y una programación adecuada, debes tener certeza de los elementos que aporta el cliente y su gente, que son elementos integrados a la obra. Debes tener certeza de que te van a llegar los planos, para poder hacer el montaje y su revisión. Debes tener acceso a las áreas, a los permisos. Y lo que atenta con todas estas cosas, es el nuevo modelo actual vigente: el fast track.

Antes teníamos la ingeniería, la compra y la construcción en serie, por así decirlo. Alguien dijo que el tiempo que tomaba aquello era muy largo, por lo que se sugirió traslapar todas las etapas. Ese traslapo es el fast track. Eso implica que empiezas a construir con un porcentaje de la ingeniería aprobado para hacerlo. Otra falacia habitual es que digan que el 85% de la ingeniería está lista y la verdad es que solo se cuenta con el 20% de los planos aprobados para la construcción. Los demás, son créditos o avances por haber puesto la viñeta en el plano. Entonces esta cuestión es lo que más impacta.

Ahora, todas las literaturas que hay al respecto, dicen lo mismo, el fast track puede ser muy interesante y muy deseable, porque el cliente tiene derecho a decir: “necesito producir con urgencia, háganme lo imposible”, pero lo que pasa es que tiene un costo más alto. Entonces el cliente tiene que aceptar el costo y el contratista lo tiene que medir en su propuesta, para no salir para atrás. Pero el contratista compite y si alguien se olvida de cargar el costo y tiene ganas de obtener la oferta porque está en una situación desmedrada, se la adjudica y, así, perdemos todos. Ese modelo está en crisis.

EG: El modelo está asociado a mantener los contratos como se han mantenido en la condición anterior, cuando eran en secuencia. Ahí hay otra cosa contractual que se podría adaptar. Si la modalidad de contrato se adecúa, esa nueva forma de trabajar sería más clara y lógica.

¿Y por qué continuar con ese modelo?

Manuel José Navarro (MJN): En Chile estamos muy preocupados de la productividad de la gente y por ahí no va el problema. Este se relaciona, más bien, con los temas de la gestión del proyecto. Se parte sin la ingeniería. Se hacen fast track, que es lo peor que puede ocurrir.  Acá hay un problema de confianza entre contratista y mandante. Los mandantes no confían en los contratistas y lo que éstos dicen no es válido. Deben empezar a trabajar juntos, porque, si siguen así, la complejidad será mayor.

¿Cuál es el rol que juega el mandante entonces?

EG: A mí me da la sensación que, en muchos proyectos, pasa una cuestión muy rara. El proyecto en sí, no es una motivación para el mandante. De hecho, estos proyectos se manejan con una oficina paralela del mandante que también lo es a la importante, que es la de operaciones. En muchos proyectos se nota que el interés está en los contratistas, en pelear que se cumpla el objetivo; pero, se encuentran con una barrera que los entorpece, que no le favorece el avance del proyecto.  La organización da pie atrás y dice “ustedes lo tienen que hacer”.  En términos concretos, el aporte de optimizar la producción o generar mejores condiciones por el lado de ellos, de la optimización de la fecha de tiempos de entrada, la liberación de restricciones de seguridad e información de su responsabilidad, como los programas  de entrega de ingeniería o suministros de manera de generar una planificación adecuada, esa cooperación, esa responsabilidad que debería venir siempre del mandante, se traduce en buenas intenciones, pero no en hechos concretos.

¿Cómo se sale de todo esto?

MJN: La CDT envió al Consejo Minero una estrategia para trabajar a futuro con una proposición concreta; 10 o 12 puntos a trabajar, uno de los cuales es la entrega de la información, que la ingeniería sea conocida por todas las partes, la llegada de los equipos, etcétera. Y se proponen cosas concretas como mejorar en trabajo productivo del 37% al 45% en los próximos 5 años.

EG: Yo creo que una buena proposición para adelante es establecer cómo integrar a las gerencias de las empresas en un comité que vaya resolviendo las cosas que pueden ir entrapando el avance. En otros proyectos, se ha intentado hacer el dispute board, que yo creo que es algo que los mandantes todavía no lo asumen con decisión pero está ad portas de que se pueda utilizar.

MJN: La gracia del dispute board es que se quede en la obra de forma permanente, pero los clientes entienden que solo hay que llamarlos cuando hay problemas graves. Los problemas del día a día, que son los que se complejizarán al final, no los consideran.

CB: Como recomendación a los mandantes, les propondría algo en una línea muy práctica; en primer lugar, debemos aceptar de que, al menos, hay culpas compartidas. Sin ese punto de partida, las reuniones son inútiles. Y es que si tú crees que es el otro el que tiene que hacer todo para mejorar el servicio que me da, no vamos a llegar a ninguna parte. Una vez aceptado eso, definamos qué cosas están afectando la productividad, lleguemos a un conceso y, por lo menos, definamos las cinco más importantes. Después, veamos quién tiene la solución para atenuarla, mitigarla o eliminarla. Ese es un camino razonable y muy lógico y muy práctico, pero es difícil, a nivel de una mesa de cliente, porque los intereses son distintos.

MEJORAS
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¿Qué responsabilidades recaen en el contratista? ¿Qué debe mejorar?

CB: La responsabilidad nuestra es tener gente capacitada para ejecutar el trabajo que le solicitamos. Si no lo hacemos, entra a ser nuestra responsabilidad una mala eficiencia y creo que hay espacio en la supervisión.

La supervisión nuestra puede ser diestra en algunas cosas, pero le falta preparación. Le falta entender que de ellos depende la seguridad, la calidad y  la eficiencia. Por estas tres cosas tienen que velar todos los días. Que partan el día en el terreno, no tomando café en la oficina. Que partan con los supervisores, los capataces y sus cuadrillas. Piensen en lo que van a hacer hoy. Si el trabajo es riesgoso, en altura o es menos riesgoso. Que establezcan tareas. Que las charlas sean efectivamente de 5 minutos. Evalúen los riesgos del día y después se van tomar el café. Ahí nos falta fuerza, en la disciplina laboral.

Hay espacio para mejorar, pero fuera de tener una empresa organizada, que tenga todos los estamentos, el programador adecuado, el jefe de faena adecuado, la estructura, una orgánica que preste un servicio integral a nuestras responsabilidades, son muy pocas las que son de nuestra responsabilidad. En materia de la eficiencia final,  hay una docena de puntos ajenos al quehacer nuestro.

RG: nuestras empresas son  pro obras. Definitivamente estamos por hacer las obras, para satisfacer a los clientes, pero ellos sienten que no. Ese desnivel contractual se debería mejorar. Y se corrige con buenos administradores o gerentes de proyectos en ambas partes.

CB: La clave está en que ambas partes se hagan cargo de sus responsabilidades.

Post Author: Fabiola Garcia Sanders