Estrategias de mejora: Productividad en minería

Gentileza Codelco
Gentileza Codelco

La productividad se ha vuelto un tema fundamental para la industria y las estrategias que apunten a su mejora son cada vez más necesarias. Ejemplo de esto es una metodología basada en un flujograma piloto de buenas prácticas en la construcción minera.

Instituciones como Aprimin, han formado comités específicos que buscan mejorar prácticas en la industria para lograr mayor productividad y eficiencia, sin comprometer los estándares de seguridad, así como también identificar obstáculos y exigencias que existen actualmente y que atentan contra la eficiencia de la actividad minera.

Mejoras en productividad se pueden abordar en diferentes etapas de los proyectos, incluyendo aquellas externas a la obra en sí, como los procesos de acreditación y certificación, entre otros.

Alfredo Saavedra L.
Periodista Construcción Minera

No es un secreto que el sector minero vive en un escenario complejo debido al contexto económico, que incluye factores como la disminución del precio del cobre y aspectos ambientales, geográficos y/o comunitarios que han repercutido en la detención o postergación de algunos proyectos. Por tal motivo, la productividad se ha vuelto un tema fundamental para la industria y las estrategias y medidas que apunten a su mejora son cada vez más necesarias. A modo de ejemplo, el Consejo Minero y la Cámara Chilena de la Construcción (CChC), junto con su Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT), elaboraron un estudio de Buenas Prácticas en la Construcción Minera, que expone acciones concretas en cuatro áreas: coordinación integrada de proyectos, gestión de actividades previas, planificación operacional y logística, además de un marco normativo y de gestión del recurso humano, identificando buenas prácticas que, en conjunto, buscan aumentar el tiempo efectivo de trabajo, mejorando así la productividad en la industria minera. En el documento, se detallan 12 Buenas Prácticas Generales (BPG) que buscan aportar en diversas áreas en la mejora de productividad tanto en actividades relacionadas con maquinarias como con mano de obra y que contempla un trabajo coordinado y en conjunto con los diversos actores de los determinados proyectos donde se pueda aplicar.

Metodología CDT

En términos prácticos, desde CDT explican que han desarrollado una metodología para implementar estas buenas prácticas, donde todo comienza con la formación de una mesa de productividad que sirve de piedra angular. “En el detalle de procesos y flujos, se conforma una mesa de productividad tripartita, compuesta por el cliente o mandante, el área de ingeniería y el brazo constructor”, cuenta Carolina Tapia, subgerenta del área de Gestión de Proyectos de la CDT. La profesional agrega que, en el caso de un proyecto EPC o EPCM, se deberá incluir además en la mesa un representante del Gerenciamiento de Proyectos, donde la CDT participa como facilitador.

Un segundo paso es el diagnóstico de oportunidades y/o problemas del proyecto, donde se identifican a priori las situaciones más recurrentes o de alto impacto que afecten su normal funcionamiento. Por otra parte, se realiza una selección de actividades críticas a medir, proceso en base a los problemas identificados en la mesa de productividad, escogiendo aquellas que más impacten el programa de trabajo, sea en costo, plazo o calidad. Así, un cuarto punto, es la selección de Buenas Prácticas posibles. “Una vez identificadas las actividades críticas, se procederá a asociar los drivers correspondientes y las buenas prácticas asociadas a dichos drivers”, detalla Tapia, agregando que como quinta etapa, la mesa de productividad deberá validar o ajustar las buenas

prácticas seleccionadas por el equipo CDT, quien, que tras esto, realizará una asesoría orientada en dos focos (paso 6): medición Calibre (en la cual se detallarán los niveles de actividad, timeline) y una asesoría de mejora de procesos; ambos focos asociados a las distintas actividades vinculadas a las buenas prácticas validadas. Así y en base al análisis post medición, se seleccionan las buenas prácticas (paso 7) que deberán ser validadas por la Mesa y que deben estar asociadas a drivers, los que se mantendrán en forma permanente durante todo el proceso. Posteriormente se revalidan las buenas prácticas (paso 8).

Tras esto y como noveno paso, el equipo realiza un acompañamiento durante tres meses en obra con el propósito de implementar las buenas prácticas ya definidas, con el objetivo de mejorar los problemas asociados a las actividades críticas. El décimo paso es la realización de una nueva medición, con los mismos focos de la medición anterior, pero ahora con el objetivo de cuantificar las mejoras tras la aplicación de las BPG. Finalmente, el análisis post medición sería concluyente, ya que se esperaría mostrara una mejora evidente comparado con la primera medición. Una vez realizado todo este flujo de procesos, corresponde a la mesa de productividad realizar la validación final de las buenas prácticas asociadas al proyecto elegido.

Proyecto piloto  

Un ejemplo de aplicación de esta metodología de buenas prácticas, se dio en un proyecto piloto de la compañía minera Anglo American, en su operación Los Bronces, como parte de la construcción y crecimiento del Muro Este del tranque de relaves en Las Tórtolas, dirigido a cerrar un bajo topográfico ubicado al este de la cubeta de relaves, donde se incluye el desarrollo de un sub proyecto denominado “Sistema de Control de Filtraciones”.

De acuerdo a lo señalado por el gerente de Soporte de Proyectos de Anglo American, Claus Bunger, en el tercer Seminario de Productividad en la Construcción de Grandes Proyectos Mineros, realizado en septiembre del año pasado, el objetivo del proyecto era determinar el potencial impacto de la aplicación de este conjunto de buenas prácticas intentando aislar el efecto de cada una de ellas, como asimismo identificar los factores críticos de éxito para su aplicación generalizada en obras de construcción minera.

El proyecto tiene como alcance una cortina de inyección de 300 m de largo, formada por tres líneas de inyección separadas a 1.5 m cada una (inyecciones primarias, secundarias y terciarias) y a una profundidad de 40 a 50 metros. También hay una zanja cortafuga de 300 m de largo, 5 m de ancho y 6,5 m de profundidad, impermeabilizada con geo-membrana, que capta las aguas que puedan aflorar por efecto de la cortina de inyecciones y las conduce a una piscina. El proyecto, además, tiene seis pozos con instrumentación (piezómetro estático y sensor de temperatura) y cuatro pozos de monitoreo para toma de muestras, así como también cuenta con una caseta de instrumentación con sistema de lectura y almacenamiento de datos (datalogger) y caminos de acceso.

Según información de Anglo American, la construcción de esta obra se programó desde octubre de 2015 a agosto de 2016.

Para el piloto de aplicación, se midió inicialmente la línea base de productividad, para luego implementar buenas prácticas según oportunidades identificadas por la mesa tripartita y, de esta forma, medir las mejoras resultantes de aumento de productividad en el proyecto.

Así, se definió aplicar prioritariamente tres buenas prácticas (BPG3, BPG4 y BPG7). La primera de ellas se relaciona con Metodología y tecnología (BPG3) para reducir el alto “No Agrega Valor” asociado al “atrapamiento” de barras de perforación. Y es que la mesa de productividad analizó la metodología de perforación, realizando una propuesta de mejoramiento a la empresa contratista, que fue aprobada por el mandante.

Por su parte, la BPG4, relacionada con mejoras de los procesos de planificación y administración de recursos, tiene por objetivo reducir la variable “No Agrega Valor” (NAV) asociados a problemáticas de coordinación de terreno, mientras que la BPG7, aborda la focalización de charlas de inicio de jornada, seguridad y AST, para reducir las significativas detenciones autorizadas que se observaron asociadas a estas actividades. Para esto, se evaluaron alcances y frecuencia de charlas de contratista y minera, optimizando su ejecución y calendarización de contenidos afines a problemáticas. También se analizaron características de los AST, para evaluar un formato menos extenso que cubra el mismo alcance requerido por el Sistema de Gestión de Seguridad y Medio Ambiente.

Finalmente, tras las segundas mediciones realizadas por el equipo CDT, se vieron importantes cifras de mejoras. Por ejemplo, en el caso de las comparaciones de detenciones autorizadas, la medición de línea base mostraba un total de 3:32 horas, mientras que en la segunda medición post aplicación de buenas prácticas el tiempo se redujo a 2:50 horas por jornada. En el caso de las comparaciones de NAV Mano de Obra y NAV Maquinaria, la primera pasó de un tiempo de 2:49 en la línea de base a 2:23 horas en la segunda medición, mientras que en Maquinarias el NAV pasó de 3:05 horas a 2:30 horas por jornada, en la segunda medición.

Desde Anglo American concluyen que la conformación de la mesa de productividad generó beneficios, dado que se discutían abiertamente problemáticas comunes en pos del proyecto y que en otras instancias no se habrían analizado. Además, se eliminó la diferenciación entre “empresa mandante” – “empresa contratista” para pasar a un trabajo de “mesa de productividad”. A esto se sumó el análisis de los procesos desde un enfoque distinto al de evaluar rendimientos o avances de obra, con visión en las actividades que no agregan valor a la línea de producción o que constituyen factores de pérdidas de tiempo en la jornada, transversales a los recursos humanos o maquinarias. “La aplicación de Buenas Prácticas, al realizarse enfocadas en las pérdidas de tiempo más incidentes del proyecto piloto, permitió obtener mejora de la metodología de trabajo, abriéndose a soluciones antes desechadas, dado que no se tenía cuantificada la incidencia de los problemas en el proceso y, consecuentemente, mejora en los tiempos disponibles para trabajar con aumento de productividad de 20% en mano de obra y 23% en equipos”, detalla Bunger.

CM 19-Reportaje Central 1

Comité de Productividad

En la misma línea de búsquedas de estrategias para mejorar la productividad en el sector, la Asociación de Proveedores Industriales de la Minería (Aprimin), formó un Comité de Productividad en 2013, que busca mejorar prácticas en la industria de modo de lograr una mayor eficiencia, sin comprometer los estándares de seguridad, así como también identificar obstáculos y exigencias que existen actualmente y que atentan contra la eficiencia de la actividad minera, además de realizar las gestiones gremiales, con empresas mineras y autoridades, para remover dichos obstáculos y racionalizar las exigencias.

Durante la tercera versión del Seminario de Productividad en la Construcción de Grandes Proyectos Mineros, Roberto Lecaros, director sponsor del Comité de Productividad y Costos, comentó que para la metodología de trabajo y dada la alta convocatoria inicial y multiplicidad de oportunidades de mejora detectadas, se definió formar dos grupos de trabajo que abordarían los temas levantados. Por un lado, está un grupo de productividad de personas, donde los temas a trabajar se relacionan con excesos de calificación para realizar tareas, cantidad de personal exigido para un servicio, exceso de supervisión requerido para una tarea, peticiones desproporcionadas de prevención de riesgo, planificación, tiempos de acreditación requerido y pérdida de la polifuncionalidad (comparado con países como Estados Unidos, Australia, Canadá, etcétera), entre otros.

El segundo grupo, en tanto, es de equipos, insumos y herramientas, donde los temas levantados abordan las exigencias de antigüedad máxima de equipos o herramientas, cantidad de equipos o herramientas exigidas para un servicio, exceso en la especificación del equipo o herramienta para una tarea, mal aprovechamiento de la energía, posibilidad de optimizar el uso de algunos insumos, pérdida de sinergia por baja coordinación entre áreas de la minera y mala utilización de recursos o servicios por parte de la minera, entre otros.

Según se señaló en el seminario, en una primera etapa, decidieron enfocarse en lo que tiene que ver con productividad de personas, puesto que es algo transversal para todos los asociados de Aprimin y clientes mineros. Así, entonces, el trabajo a desarrollar se dividió en tres pilares: evaluación del sistema de turnos, requisitos a trabajadores (subdividido a su vez en: sobredotación, polifuncionalidad y sobre calificación) e improductividad en la jornada. Este último, que es donde se enfoca mayormente el trabajo del Comité, se relaciona con los tiempos y costos perdidos en faena en espera de inducciones y cursos para personal ya acreditado y que son “condición” para acceder a un área, realizar algunos tipos de trabajo o, simplemente, resulta un impedimento para cumplir funciones para la cual se le contrató.

Un ejemplo aplicado se da en un proyecto piloto que Aprimin desarrolla con Codelco Andina, donde llevaron adelante una mesa de trabajo inicialmente con tres de sus empresas (Finning, Komatsu y Joy Global). Según señaló Lecaros en el Seminario, el objetivo de esta mesa es buscar mejoras en productividad que sean transversales, para así poder traspasarlas a otras empresas asociadas y a otras faenas de la compañía minera.

Inicialmente el trabajo está enfocado en tres aspectos: el primero, aumentar el Time On Tool o tiempo efectivo de trabajo (TOT); el segundo, definir con las partes un indicador asociado a Disponibilidad y/o Utilización de los equipos y el tercer aspecto, mejorar el índice Ton/personas.

Productividad y acreditación

Otra área donde se puede mejorar la productividad es en la acreditación. Y es que debido a la importante cantidad de cursos, contenidos, materias y empresas que los imparten (algunos incluso son dados por las mismas mineras con personal propio), el mayor grado de diversidad entre mineras se advierte en las certificaciones, que puede llegar a ocupar gran parte del plazo de acreditación.

Para abordar este punto, en marzo de 2015 se emitió el Decreto 99, que es un reglamento para la homologación de cursos de inducción básica de capacitación en seguridad y salud ocupacional para trabajadores de faenas mineras. En el Decreto, se establece que la duración de los cursos es de 16 horas y su vigencia será por cuatro años. A cargo de su cumplimiento y fiscalización está el Servicio Nacional de Geología y Minería (Sernageomin), el que cuenta con una base de datos común que permite acceder a consultas por las vigencias de los cursos y certificados.

Según se indica en el Decreto respecto de los contenidos del curso de homologación de inducción básica (Capítulo 1, artículo 4), el Director Nacional del Servicio, previo informe de la Comisión Asesora, y mediante resolución fundada, “definirá los contenidos del curso, que deban recibir los trabajadores independientes o dependientes de una empresa minera, de un contratista, subcontratista o de una empresa proveedora de bienes y servicios para la minería, para desempeñarse en aquellas faenas mineras que decidan regirse por este Reglamento”. En el documento se indica que el curso debe contemplar contenidos relacionados a una introducción y marco general; seguro social contra accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; procedimiento de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; legislación laboral preventiva básica en materias de seguridad y salud ocupacional; identificación de peligros y evaluación de riesgos; estándares de seguridad para riesgos de fatalidades; y gestión de la salud en el trabajo.

La productividad es hoy una constante preocupación y oportunidad en el sector, razón por la cual surgen diversas estrategias para mejorar,  no solo en las obras propiamente tal, sino que también en sus etapas relacionadas.

Estudio de Buenas Prácticas

El estudio de Buenas Prácticas en la Construcción Minera, elaborado por la Cámara Chilena de la Construcción (CChC), el Consejo Minero y la Corporación de Desarrollo Tecnológico, habla en términos específicos sobre 12 buenas prácticas generales (BPG), entre las que se incluye la disminución de tiempos en acreditación, la Información completa y oportuna de Ingeniería y disponibilidad de suministros claves y las metodologías y tecnologías, ya que gran parte del tiempo de la jornada se pierde por el método de ejecución utilizado. Además, menciona la mejora de los procesos de planificación y administración de recursos, mejoras de logística y abastecimiento y también se refiere a la optimización de los traslados de inicio y fin de jornada.

Otras buenas prácticas se relacionan con focalizar charlas de inicio de jornada (aquellas relacionadas con las instrucciones de inicio en ámbitos de seguridad y planificación), seguridad y PTS, así como también sobre control de tiempos de colación y traslados, además de la coordinación efectiva de cambios de turnos, la polifuncionalidad laboral, el uso eficiente del personal especializado y finalmente, la última de estas que apunta a la mejora del entrenamiento y capacitación del personal propio.

Post Author: Fabiola Garcia Sanders